作者：沈 勇

　　年前听说浙江一个颇有影响力的基层院团更换团长，据说，这已经是五年内换的第三任团长了。近日，又听闻另一个团的团长也要换了。类似“走马灯”式的更换团长，在基层院团早已司空见惯、见怪不怪了。

　　团长更换比剧目排演还频繁，班子轮换比艺术创作更仓促。很多基层院团因此导致发展毫无连续性，创作方向更是“一朝天子一朝令”，演职人员人心浮动，要作品没作品、要市场没市场、要影响力没影响力，原本的优秀青年演员随着时间的推移也渐渐退化，最终留下的只是“又换了一个团长”的新闻。

　　反观那些站稳脚跟、佳作频出、人才辈出的优质院团，无一例外都有一位在剧团深耕十数年乃至数十年的团长。他们懂剧团、懂艺术、懂行业，带着团队久久为功。浙江的历史上就有很多这样的团长，至今也还有很多这样的团长。

春班演出现场。（图片源于中国粤剧网）

　　一衰一兴的对比，让我们不得不反思，在基层院团频繁更换团长的乱象背后，到底是什么因素在作祟？问题根源，究竟指向何处？

　　我认为，基层文艺院团从来就不是普通的行政机构，而是传承地方戏曲、创作艺术精品、服务群众文化的专业载体；团长一职，更不是一个简单的行政岗位，是兼具艺术专业素养、剧团运营能力与行业深耕阅历的复合型岗位。

　　我们经常说，一个团长的审美高度，决定了本团作品的艺术高度；一个团长的交际广度，决定着该团市场的宽度；一个团长的管理力度，决定着这个团的士气——一名合格的团长，绝非一朝一夕可以炼成，他要吃透剧种的特色、演员的功底、剧目的家底、地方的文化底蕴以及本团的创作优势，要深谙戏曲艺术创作规律，要懂市场、懂传承、懂团队管理，还要打通创作、排演、推广、传承全链条，才有可能成为一个合格的团长。这也解释了，为何业内众多优秀的团长，都是从演职员等专业技术干部成长而来。

　　可现实却截然相反。在不少地方文化主管部门眼里，基层院团长的行政职级，远比岗位的专业性重要。所以，这个本该由优秀专业人才掌舵的岗位，沦为了干部轮岗、职级过渡的“中转站”：干部调任剧团，更多是为了熬资历、提职级，任职期满便快速调离。一些直接空降而来的、毫无艺术从业经验的行政人员，用机关思维管理专业艺术团体，在完全不懂艺术创作与人才培养规律的背景下“指挥”全团工作。

　　这种简单粗暴的行政化操作，完全忽略了艺术创作需要长期沉淀、剧团发展需要稳定拓展的基本规律，让团长岗位彻底脱离了专业本质，变成了行政体系里随意调用的“位子”。新团长刚摸清剧团情况，认清主创人头，还未落地创作计划，便仓促离任；继任者因为不懂业务便偏听偏信，谁有人脉、谁能说，便给谁排戏。其实这样的安排，“空降”的团长自己也很不舒服，因为他们不懂专业，常常处在自卑与自负的夹层中，有的人甚至因此患上了焦虑症。剧团的士气，几番轮换彻底消散，在这种无休止的人事内耗中，耗尽元气、一蹶不振，陷入“无人管事、无戏可演、无才可用”的境遇，彻底丧失了艺术创作与文化传承的活力。

　　基层院团频换团长的乱象背后，作祟的从来不是单一问题，其病因在于行政错位，根源在于漠视艺术规律。

　　首先是简单粗暴的行政化懒政思维。无视院团的专业特殊性，用行政“一刀切”管理艺术团体，艺术创作阵地被当作行政职级轮换、干部晋升过渡的跳板，这使得专业管理属性被彻底弱化。

　　其次是扭曲的官僚政绩观。“在我任上必须出成绩”，当专业的团长们不能满足扭曲的政绩观时，便大手一挥“换人”！不懂文化传承、艺术创作是慢功夫，盲目地追求行政效率，用人事轮换速度来取代艺术应有的沉淀节奏。这是对艺术创作生产规律的彻底漠视。

　　最后，缺乏对艺术管理人才的长期培养与保护机制。当下文艺领域最稀缺的是懂艺术、善管理的复合型文化经营人才。不少团长历经多年打磨才成长为行业专家，却因行政轮岗被强制调离，不仅浪费了专业人才资源，还使得剧团最终陷入“外行管内行”的死循环。

央视报道《戏剧振兴三年行动计划（2026-2028年）》视频截图。（图片源于网络）

　　当前，各地大力推进《戏剧振兴三年行动计划（2026－2028年）》（以下简称“计划”），核心目标就是夯实基层院团发展根基、激活艺术创作活力、培育专业人才队伍。“计划”在具体措施的第一条“支持戏剧院团发展”中就明确提出：“培养优秀院团管理人才。持续推动院团管理人才培养工作，加大培养力度和规模。支持基层院团选派管理人员赴管理机制健全、综合效益突出的优秀院团跟团学习，提升业务和管理水平。加强院团品牌运营、市场开发、策划推介、营销和经纪人才引进培养。”因为，稳定的管理团队和专业的领头人，是实现戏剧振兴的核心前提，而基层频繁更换团长的乱象，无疑与“计划”的要求是背道而驰的。

　　要认真贯彻落实“计划”，实现戏剧振兴，必须痛下决心，让院团管理回归专业本位，剥离过度的行政干预，对当下的政策进行调整：

　　第一，调整选人用人机制，坚守专业底线。明确基层院团的专业属性，严把团长选人用人关，划定团长任职专业门槛，明确团长应当具备艺术或院团管理相关专业背景，优先选拔剧团内部成长、深耕行业的专业人才，杜绝盲目空降、过渡性任职。

　　第二，厘清管理边界，实行艺术决策与行政管理分离。行政部门退出专业艺术决策，只做监管与服务，把剧目创作、人才培养、剧团运营权交还给专业团队；摒弃行政化考核标准，建立以艺术质量、传承成效、市场效益、群众口碑为核心的评价体系，让剧团回归艺术本位。

　　第三，留住专业管理人才，完善长效保障机制。加大本土院团管理人才培养力度，对深耕剧团、实绩突出的专业团长，在职级、待遇上给予倾斜；设定合理任职年限，保障管理工作连续性，让专业管理者能够沉下心、扎下根，不搞“一刀切”式轮岗；同时转变主管部门的管理理念，摒弃官僚化、形式化的行政干预，尊重艺术规律、敬畏文化传承，把管理权限还给专业团队，杜绝行政思维对专业院团的过度干预。

　　文艺圈里流传着这样一句话，“若要死得早、剧团当领导”。这句话看似玩笑，却道出了基层院团长的不容易。没有坚守与付出，何谈振兴？何来辉煌？基层文艺的生命力，从来不是靠行政命令催生的，更不是靠频繁换将折腾得来的。它靠的是专业的人、稳定的团队、坚定的信念、热爱的心和长久的坚守。只有树立正确的政绩观、摒弃行政化的懒政思维、让专业的人安心地干专业的事儿，戏剧振兴才不致沦为空谈。（沈 勇）